合肥班组长培训《蜕变-卓越班组精益生产项目》

一、项目背景

合肥班组长培训：当今中国制造企业面临着原材料、劳动力价格不断上涨，员工难招、人员不稳定、生产现场不好管理，客人的压价、质量的挑剔、多种少量 、接单难、利润不断萎缩等一系列问题。

身为企业的老板和高层为此忧心、烦恼，但又苦于找不到一条更快更有效的改善方法。思路决定出路，成功与失败都源于选择，怎样的选择就有怎样的结果。方向选对才可以少走弯路！针对班组长管理技能跟不上、管理理念落后，怎么办？

精益生产作为当今全球公认的最有效、最灵活、最低成本、最具竞争力的生产方式，可以让企业：

1.制造周期平均为同行的30～50%；

2.库存周转率大于20次/年；

3.生产效率每月持续提升1%以上；

4.增长率平均每月为业界的2～5倍；

但中国企业在推行"精益"时往往会遭遇如下难题，导致大部分企业推行精益半途而废，最终不了了之，在推行精益生产的同时我们还欠缺什么？

1.以往的观念和习惯改变不过来，我们的企业与别的企业不同；

2.没有接受系统的推进方法和工具的训练和辅导，难以有效推进；

3.认为"精益生产"只是生产部门的事，总裁推动力远远不够；

4.急于求成，全面开花，推行精益生产达不到效果 ……

破茧成蝶 总是需要时间和耐心；

精益生产卓越管理就是帮助我们穿破命运之茧，

由蛹化蝶，破茧而出的生命之剑。

让我们用我们的生命之剑，

去穿破一切，

穿破茧，让我们也成为一只破茧而出的美丽的蝴蝶

二、项目收益

1.提升企业班组长快速学习和成长能力，并能转化应用于实际工作中。

2.帮助企业班组长，迅速掌握所学的工具和方法，并得到实质性提升。

3.协助企业解决当前面临的焦点和瓶颈问题，提供可落地解决方案。

三、培训课程体系规划

给班组长系统的培训，是让他们走向卓越的第一步。在做好班组长基本任职资格培训的基础上，要给班组长管理技能提升和生产现场管理方法、工具的培训，增强班组长对事业的进取心、责任感和现场管理操作技巧，为企业发展奠定坚实的管理队伍基础。

四、师资团队

五、培训实施规划

本方案在实施规划上采用N-PDCA的方式，帮助客户建立金牌班组的培训体系，着重培训实施过程的五个循环，即培训需求分析(Need)、培训计划制定(Plan)、培训的组织实施(Do)、培训评估(Check)、培训改善(Active)。培训发展的工作由上到下，横向连锁，以结果为导向、以适用为准绳、以人为本、以效果为使命、以激励为手段、实操培训和提高相结合。

N-PDCA培训体系的操作演示（以下每阶段时间视客户方具体情况而定）：

（一）培训需求分析阶段

培训需求分析是确定期望表现和实际表现间的差距，并提出补救措施，包括三个方面：组织分析、任务分析和人员分析。

1.组织分析——在公司经营战略条件下，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源；

2.任务分析——明确任务的职责及各种重要任务对任职者的知识、技能和行为方式方面的要求。

3.人员分析——判断造成工作绩效不佳的原因是什么，通过培训能不能解决这些问题，以确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容，并做好准备。

（二）培训计划制定

根据需求对部分模块中的内容进行进一步调整，以便使培训课程更符合企业实际需要。由于“班组建设”涉及不同的部门，具体诉求也会有所不同，本阶段在于通过一系列的测评方法提炼每一职类、职级员工的技能要求和知识要求，在课程内容的设计上进行调整；同时在培训时长上，哪些课程需要重点强化，什么样的授课方式更好，都需要在该阶段进行； 

（三）培训的组织实施

好的培训是让员工想学、愿学，要达到该目的，一方面有赖于培训组织工作到位，另一方面需要领导的重视、培训项目的“内部营销”，营造积极主动的学习氛围，因此该阶段也是培训前的重要准备工作。

（四）培训评估

培训评估是保证培训有效性的第一道“关”。

培训评估是指评估学员经过培训后是否能提升岗位胜任力和工作业绩。培训评估的范围更宽泛，所需要评估的要素也更多。一般培训评估采用柯氏四级评估方法，如下图：

本方案将课后评估至少设置在第二层面，即知识的内化能力，通过笔试、案例分析、研讨、角色演练等方式进行，而第三、四层评估往往需要长期的咨询项目进行，视客户要求另行设计。

（五）培训改善与成果转化

通过前期的需求分析和准备，已制定出培训体系并实施，而该项目是一个系统的培训，为了后续每个阶段获得更高的评价和认可，必须在实施的过程中不断根据学员反馈进行调整，总结出一套完善的培训组织及班组培训体系。因此该阶段将分为两个部分进行：

一 、通过访谈和反馈及时调整和完善课程内容、培训实施方式；

二 、根据培训成果转化的六个方向（如下图）给出转化建议，以期将培训效果最大化。

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